Qualidade Six Sigma

A General Electric citou no seu relatório anual a metodologia da qualidade - Qualidade Six Sigma - como uma das três iniciativas que levam ao crescimento, ao lado de Globalização e Serviços. Em 1998, pela primeira vez, a GE teve uma receita acima de US$ 100 bilhões, um aumento de 11 % em relação ao ano de 1997. Os lucros cresceram 13%, atingindo US$ 9,3 bilhões, e uma margem operacional de 16,7%, um recorde dentro da GE. Em 1998, a revista Fortune citou a GE como a empresa mais conceituada do mundo.

Estas iniciativas têm avançado rapidamente pela cultura da GE, que valoriza as contribuições de cada indivíduo, cresce através do aprendizado, busca novas idéias e tem flexibilidade e velocidade para se renovar a cada dia. A GE é uma empresa que aprende, estuda seus próprios sucessos e fracassos, assim como os de outras, e persegue várias oportunidades baseadas em idéias e insights, independente de suas origens. A GE acredita que a sede por aprendizado e a habilidade para agir prontamente com relação ao que foi aprendido lhe dão uma imensa vantagem competitiva.

Mas o que é qualidade Six Sigma, na visão da GE? Será que é realmente diferente daquilo que os outros estão fazendo há anos? A GE admite ter pego emprestadas as idéias de empresas como a Motorola e a Allied Signal. Elas viram que "essa ciência, esse modo de vida e trabalho" tinham um efeito transformador sobre as poucas empresas que haviam se dedicado a torná-la realidade dentro delas. Até a presente data, um bilhão de dólares foram investidos, o retorno passou de US$ 750 milhões além do que foi investido e espera-se alcançar um bilhão e meio em economia em 1999.

Nos anos 80, a Motorola criou o termo qualidade Six Sigma para descrever seus esforços para reduzir defeitos na proporção de 3,4 partes por milhão; usado para descrever um rol de esforços liderado por Bob Galvin, que era Presidente na época. A Motorola classificava exaustivamente os defeitos, calculava os níveis Sigma de todos os produtos e procedimentos e estabelecia objetivos para melhorar radicalmente. Desde o início, a Motorola sempre se concentrou nas verdadeiras inovações. Após reduzir defeitos dez vezes num período de três anos, estipulou como objetivo reduzir defeitos cem vezes nos próximos três anos, e depois objetivos semelhantes para reduzir tempos de processamento e melhorar outros processos de trabalho. Logo no início, percebeu-se que esse tipo de melhoria não poderia vir de atividades ligadas à inspeção, mas exigiria mudanças fundamentais nos processos de projeto, fluxo de trabalho, treinamento de pessoal, novas tecnologias e estreitas parcerias com os principais fornecedores.

Na GE cada novo produto ou serviço é elaborado em função do Six Sigma. Primeiro são identificados os requisitos críticos de qualidade do cliente - características que o cliente quer no produto ou serviço - e depois estas características são examinadas através de um rigoroso processo de projeto estatístico. Esta é uma das principais diferenças na forma como as empresas estão empregando o termo Qualidade Six Sigma e a forma na qual muitas empresas discutem "gestão pela qualidade total". O grau de sofisticação estatístico atinge novos níveis nestas empresas.

Uma outra diferença fundamental é o tempo de treinamento que as pessoas recebem. Alguns anos atrás era comum as empresas adotarem a gestão pela qualidade total e depois oferecerem uma ou duas sessões de treinamento para conscientizar os seus colaboradores. Muitas vezes, os workshops de treinamento não passavam de conversas motivacionais que se resumem a dar o seguinte recado: trabalhe mais e faça tudo certo. As pessoas recebiam novas ferramentas, ou métodos, mas tinham pouco apoio por parte dos dirigentes quando realmente queriam fazer modificações. Equipes de melhoria da qualidade executavam pequenos projetos, aqueles considerados de suma importância, como o desenho de novo produto, continuavam ser feitos da mesma forma que antes.

Atualmente, muitas dessas empresas que adotam o Six Sigma ou a Qualidade Black Belt estão oferecer treinamento para pessoas chaves e nível médio dentro da empresa. Nós estamos trabalhando com empresas que promovem quatro semanas treinamento intensivo durante um período de seis meses ou empresas que oferecem programas de seis meses para os futuros líderes da empresa.

Esses Black Belts, como chamados GE, são responsáveis por dar continuidade e implementar projetos qualidade e medir resultados finais. A GE tem 5.000 pessoas em horário integral que se encaixam nessa categoria e treinou intensivamente quase todos os outros profissionais da empresa no nível Green Belt. Todas essas pessoas também já completaram pelo menos um projeto.

A terceira maior diferença nos novos programas de qualidade Six Sigma é a inquestionável liderança da alta gerência. Durante anos, todos os gurus da qualidade, sejam eles Juran, Deming, Crosby ou Ishikawa, têm dado ênfase à importância fundamental que é a liderança da alta gerência. Mas somente em alguns casos temos visto presidentes e dirigentes efetivamente modificando os critérios da avaliação de desempenho e os sistemas de recompensa numa empresa. Não é sempre que se vê empresas que modificam o seu estilo gerencial e investem tempo e recursos para educar seus quadros com novos métodos, conceitos e ferramentas. Felizmente, algumas dessas empresas têm sido reconhecidas com o prêmio Malcolm Baldrige (Prêmio Nacional da Qualidade, nos EUA) e outras têm também recebido o reconhecimento dos seus acionistas pelo excelente desempenho. Essas são as empresas que estão se transformando na nova indústria, lideres nacionais e mundiais. Nós temos muito o que aprender com eles.

Dr. A. Blanton Godfrey é Presidente do Instituto Juran,
Inc. em Wilton, Connecticut (EUA).
Ele é co-editor do Juran's Quality Nandbook,
quinta edição que foi publicada em março de 1999.